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企业管理咨询
发表时间: 2015-5-11 点击:670

  企业管理咨询 是针对某一具体而进行的服务活动,可分为企业传统管理咨询。
 

  一、价值
  管理咨询对企 业来讲,是一种投资行为。通过管理咨询公司提供的服务,提高企业管理水平,从而提升企业运营效益。既然是投资,就要算投入和产出,产出>投入,就“值”; 产出<投入,就“不值” 。
  那么管理咨询 对受咨询方的价值在哪里?主要在四个方面:
  1、方案价值。咨询 顾问根据客户实际情况,运用知识和经验,为客户提供的咨询方案。这也是大多数咨询项目与客户约定的主要项目目标。
  2、传递知识和经验 。在咨询项目实施过程中,咨询顾问通过课程培训、访谈、会议、日常沟通中给客户传递的先进管理理念、管理方法、管理工具等;
  3、人才培养。在咨 询项目实施过程中,帮助客户管理团队接受管理理念、管理方法、管理方案等,从提升管理人员技能和素养的提升。
  4、咨询业绩效果。 咨询项目实施后,因为管理咨询项目对客户管理水平的提升效果,直接或间接为客户创造的价值。
  这四个方面的 价值,最能直接衡量是第四个——咨询业绩效果。这也是咨询项目价值最终和最主要的价值体现。
要衡量业绩,首先 需要选择可以量化的经营业绩指标,通常可以提供客户在短期内可以衡量的经营业绩有:按期交货率提升、存货占用资金降低、应收账款和坏账降低等。
通过这些指标的对 比和分析,可以用来较为直接的衡量一个咨询项目取得的效益,可以给咨询方和受咨询方一个价值认定标准。


  二、分类
  根据企业出现 问题的不同,我们一般把企业传统管理咨询按内容分为以下几类:
  1.战略
  战略是企业的 根本。在今天的商业社会中,企业为了适应外部环境的变化,必须及时准确的掌握市场动态,迅速采取与之相适应的有效措施。企业做出这种选择就是战略决策。现代企业管理的重心已转向经营,经营的重心转向为战略决策。西 方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。因此,企 业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。企业战略所需要回答的问题往往是包括:我们将如何进行市场竞争,保持优势?我们将如何找出新的利润增长点?我们将如何不断地为客户增加价值?
  科莱斯国际企业管理咨询 机构认为战略咨询是一项政策性很强的服务活动。而且,它是预测企业环境的未来变化,指明企业经营活动的方向。因此,战略的咨询项目是探索性的,提出的方案是有风险的。
  经营战略不是 一味地模仿别人,要成功必须有独创性。咨询顾问提出的方案,必须剖析影响企业发展的关键问题,分析其实质,真正提出即有远见性,又有实际意义的新理念。
  只是写在纸上 的战略是没有什么用的。制定战略时要充分考虑客户的战略实施能力,使得战略能够付诸实施,这是很必要的。没有一个战略是永久有效的,市场环境急速变化的步调意味着战略的形成和检验必须是不断前进的过程。因此,咨询 师不仅要保证咨询方案在一定程度上的顺利实施,还要帮助培养客户对新机会和压力的战略适应能力。
  2.财务
  公司财务咨询 ,是指相关财务管理专家,深入企业现场进行调查研究,从综合反映公司财务管理的经济指标分析着手,寻找薄弱环节,深入分析影响这些指标的财务因素和管理因素,并找出关键的影响因素。然后,根据公司战略对财务管理的 要求和公司的实际情况,提出具体改进措施并指导其实施的一系列活动。
  财务咨询注重 收集资料,通过财务咨询可以对企业的生产经营成果和财务状况进行客观正确的评价,以了解本企业在同行业市场竞争中的地位。财务咨询的结果将为企业经营管理其他方面的咨询提供正确的方向和目标。不可忽视的是,通过财 务咨询,可以为企业从不同角度引进财务管理的新观点,技术方法,从而不断提高企业的理财能力和财务管理的水平。
  3.营销
  市场营销咨询 是咨询顾问运用市场营销的理论与方法,深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状,从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会,帮助企业解决现存问题,改善和创新企业的市场营销活动 ,使企业能够更好的躲避风险,迎接挑战,战胜衰退危机,抓住并创造市场机会,促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的咨询。
  不同行业的产 品价值、用途、使用方法以及各种产品生命周期及其所处阶段不同,消费者购买不同产品的动机和习惯不一。因此不同行业里,企业的市场营销会有较大差异。企业要生存,要在市场上有一席之地,就离不开与竞争对手的较量。 因此市场营销咨询应该在为企业制定能够战胜现实竞争对手及潜在竞争对手,能够立于不败之地的竞争战略及策略上下工夫。
  4.人力
  在市场经济条 件下,人力资源是最宝贵的战略资源,是企业在竞争中生存与发展的最重要的物质基础,它既是制定企业战略的重要依据,又是实施企业战略的支撑点。
  人力资源咨询 是运用人力资源开发与管理的理论和方法,对企业人力资源开发与管理进行分析,找出薄弱环节,并加以改善,以促进企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源,为企业创造永续的竞争力。
咨询内容包括:人 力资源管理培训、人力资源管理咨询、人力资源职能外包、劳务派遣、人力信息化解决方案、猎头等各种为企业人力资源管理咨询部门提供的智力咨询服务。
  5.文化
  企业文化咨询 就是清晰组织的关键成功要素(KSF),清晰行业价值 驱动要素,在组织内部形成共同的信仰,并指导统一的行动,清晰、明确组织的核心价值体系即企业文化体系,基于统一的核心价值体系,塑造组织的品牌信仰,整合企业无形资产,基于统一的核心价值体系,完善组织的基本政 策与制度,有效提升组织运营协同效率,实现组织的可持续发展。
  企业文化咨询服务 目标
  1、统一思想,凝心 聚力,打造卓越团队
  2、有效提升管理能 力和管理素质
  3、有效提升公司绩 效和运营效率
  4、构建具有强大竞 争力的企业文化体系
  5、设计企业视觉识 别系统
  6、强力塑造企业形 象,凸显品牌价值
  7、建立学习型组织 ,实现文化管理
  8、明确企业关键行 为准则,全面规范员工行为
  9、匹配企业战略
  10、完善企业基本政 策和制度
  11、实现知识管理
  12、实现全员对企业 愿景、使命、核心价值、理念的高度认知、认可、认同、认行
  13、达到员工价值和 企业价值的和谐统一
  14、让企业文化生根 ,生根到员工的行为上
  15、进行企业文化测 评,保持企业文化与时俱进
  16、形成强有力的企 业文化,形成企业核心竞争力。
  6.管理
  流程管理     2.0概念的提出标志着 国内管理咨询发展的一个新阶段。
  以往咨询项目 的一般过程是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问汇报,是以顾问工作为核心的形式,企业方的参与主要有配合调研、方案审议,参与的程度不深和人员范围不广,往往导致咨询方案被束之高阁,因为企业方真正理解咨询方案 的人不多,也就更加谈不上理解后的实施落地了。
延展咨询主要成员 经过多年的管理咨询实践经验,逐步实践并最终总结出了流程管理2.0的概念,是对传统 咨询模式的一种升华。
从形式上看:
  流程管理     2.0的咨询方式下,企 业方是工作的主体,顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中,通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨,组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时,去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流 程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程,并在过程中,通过逐步扩大的人员辐射圈,形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的 主要差异是更重视通过流程梳理的过程,使企业掌握流程管理方法,从基础上建立自我、持续的流程管理能力。
  流程管理     2.0要求顾问不仅自己 明白,更重要的是引导企业,让企业自己建立“自我觉醒”的能力,所以实际上对顾问提出了更高的要求,包括交流能力、推进能力,尤其是推进能力更为突出。
  从成果上看:
  共性的成果之 一是一系列的流程文件,差异是输出者不同,一为企业为主体,一是顾问为主体。
  流程管理     2.0的最大成果是帮助 企业培养、建立了一支流程管理团队,从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲,培养了一批站在企业角度,而不仅是部 门利益角度思考的人员队伍,为企业积累了一批后备管理储备人才。
  流程管理     2.0的另一软性成果是 刺激企业自我反省部门墙,注意,是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大 的感慨大致为:原来事情不是这样的;自己容易很明白,让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化,从一开始只讲“我”或“我们部门”,到讲“我们”以及“这个流程”,体现出来的是交流时的换位意识、全局整 体观念,而不是以往的封闭的自我保护式的反击。
  7.供应
  导致供应链问 题的深层次原因一般有两种,一是销售、计划、生产、采购、物流等部门的协作问题,各自目标不完全一致,信息共享不够,配合作战不到位;二是采用的供应链管理理论方法与工具的专业性不强。具体出来的症状有:
  ■ 按合同承诺及时交 货率低,客户满意度低。
  ■ 库存结构不合理, 一方面为“救火”在紧急采购;一方面又库存积压严重,库存周转率低,影响企业
  正常运作
  ■ 供应商资源质量平 庸,与企业实际需求不匹配
  ■ 内部摩擦严重,各 部门互相指责,气氛越来越差
  ■ 绩效衡量方式粗糙 ,衡量结果既不能帮助供应链自我修复存在的问题,也不能很好地提高组织与人员积极性
  解决方案:
  供应链管理变 革服从变革五力平衡模型的基本框架,同时从供应链管理技术而言,SCOR模型是供应链管理 的标杆。
  构建集成供应链的 基本原则包括:
  ● 细分客户,使供应 链满足不同类型客户需求。
  ● 关注市场和客户信 号,使整个供应链供需计划一体化。
  ● 从“推动式”( PUSH)供应链运作转向 “拉动式”(PULL)供应链运作。
  ● 引入SCOR机制。
  ● 延迟策略。
  ● 发展与关键供应商 的合作伙伴关系。
  ● 对供应链进行绩效 测量和评价。
  ● 战略性发展信息技 术(IT)对供应链的支撑 。


  三、流程
  管理咨询包括 三个阶段:企业诊断、方案设计、辅助实施。
  1.诊断
  是指通过调研 ,对企业现状进行客观、系统的剖析,描述出企业相关方面的运行现状,揭示出企业的问题及产生问题的根源,提出解决问题的思路性建议。
  2.方案
  是指在企业相 关问题诊断的基础上,就客户提出的经营管理问题,设计出系统、具体的解决方案并进行规划。
  3.实施
  是组织客户企 业有关人员熟悉、消化管理咨询方案,就方案内容涉及到的理念和经营管理知识,对客户企业的相关人员进行培训,组织制定有关各项管理制度和实施细则,辅助企业模拟实施设计方案,根据模拟实施结果,对设计方案及制定的 管理制度、细则等做必要的调整。


  四、目的意义
  目的
  企业管理咨询 是从根本上提高企业的素质,改善企业的运行机 制,增强企业对环境的动态适应能力。从深层次上来探讨,不仅仅是直接提高经济效益和管理水平,更重要的对一个企业来说,不论它的生存和发展,归根到底取决于这个企业是否能形成一个目标正确、适应性很强的运行机制。 企业培训讲师王军恒认为,管理咨询根本的目的,是要使这个企业能够通过管理系统自我直接发现问题,找出原因,不断优化企业管理机制,使整个企业运行形成良性循环。
  意义
  管理咨询是落 实我国经济建设方针"以提高经济效益为 中心"的重要环节。根据 统计资料分析,当前国有企业的亏损面近40%,其中有80%是由于管理不善造 成的,所以提高企业管理水平是提高企业经济效益的很重要的措施;而管理咨询是针对不同企业的主要矛盾,提出不同的改善措施,来达到提高经济效益的目的。
  管理咨询不仅 针对一个企业、提高一个企业的经济效益,一个企业在社会经济活动中不是孤立的,因此为提高整个国民经济效益,还需要从企业彼此之间的关系来分析,可能要作结构性调整,包括对产业结构的调整、产品结构的调整,真正落 实盘活存量,落实生产要素的重组,落实资源的优化配置,管理咨询就是一个很好的手段。
  党中央提出来 的企业"两个根本转变  "和"三改一加强  ",是管理咨询工作 的机遇。管理咨询工作是能发挥出应有作用的。通过我们多年管理咨询工作的实践,发现把"两个根本转变  "和"三改一加强  "真正落实到企业中 去,不论企业的组织结构和企业的每项专业管理,如生产、营销、财务成本等等,还有很多细致的工作要做。而这些细致的工作是能够通过管理咨询来实现的。
  营销
  1、营销计划制定的 流程与方法
  2、销售业绩倍增策 略与技巧
  3、消费者需求分析 与探寻
  4、区域市场开发与 管理
  5、营销渠道开发与 分销系统管理
  6、低成本营销策略
  7、大客户营销技巧 与谈判策略
  8、销售团队绩效考 核与激励机制
  9、价值塑造与价格 定位
  10、年度营销计划制 定与实施
  11、金牌营销团队建 设与销售人员激励机制
  12、深度营销与战略 转型
  13、成功管理与销售 经销商网络方程式
  14、营销计划制定的 流程与方法
  财务
  1、新旧会计准则制 度转换
  2、财务报表分析
  3、薪金流量表的编 制和分析
  4、并购策略与财务 控制
  5、Excel在财务中的应用
  6、非财务经理的会 计一日通
  7、非财务经理的税 务一日通
  8、年度规划与财务 预算
  9、合并与合并报表
  10、税收筹划与风险 防范
  11、内部控制准则讲 解与实施指南

(本文来源于网络 )

 

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